Как жить, что делать?
НАУКА / #1_2023
Текст: Наталия АНДРЕЕВА / Иллюстрация: @Neurovizor
Уже второй год в российской научно-технологической повестке устойчиво доминируют суверенитет и импортозамещение. Между тем реальный технологический суверенитет — не столько технологический, сколько продуктовый: мало разработать технологии, нужно еще довести их до стадии рыночного продукта, в идеале — не хуже зарубежного. Спектр решений и инструментов тут, увы, не очень велик.
Универсальный ответ компаний на глобальную экономическую и политическую турбулентность — агрессивный выход на новые рынки, причем не столько в географическом, сколько в технологическом и продуктовом смыслах.
Именно так глобальные корпорации реагировали на «ковидный» кризис 2020—2021 годов: по данным опросов, которые в то время активно проводили глобальные консультанты, 40 % CEO считали, что без ставки на новые бизнесы и рынки их компании в течение следующих 10 лет обречены на вымирание (PwC); 65 % — что в течение пяти лет у их компаний радикально сменится профиль конкурентов (Bain); в среднем CEO крупных компаний ожидали, что через пять лет около 50 % прибыли организаций будут давать новые бизнесы на новых рынках.
В 2022 году экономического оптимизма поубавилось — видимо, построение бизнеса уступило место приоритетам, связанным с физическим выживанием компаний; однако около 30 % CEO по-прежнему считают выход на новые рынки одним из главных приоритетов своих компаний.
Именно так глобальные корпорации реагировали на «ковидный» кризис 2020—2021 годов: по данным опросов, которые в то время активно проводили глобальные консультанты, 40 % CEO считали, что без ставки на новые бизнесы и рынки их компании в течение следующих 10 лет обречены на вымирание (PwC); 65 % — что в течение пяти лет у их компаний радикально сменится профиль конкурентов (Bain); в среднем CEO крупных компаний ожидали, что через пять лет около 50 % прибыли организаций будут давать новые бизнесы на новых рынках.
В 2022 году экономического оптимизма поубавилось — видимо, построение бизнеса уступило место приоритетам, связанным с физическим выживанием компаний; однако около 30 % CEO по-прежнему считают выход на новые рынки одним из главных приоритетов своих компаний.
Место создания новых бизнесов в приоритетах компаний (% ответивших), по версии CEO
При этом у стратегии «создай новые бизнесы на новых для компании рынках» есть несколько важных нюансов.
Во-первых, абсолютное большинство бизнесов компании планируют создавать (или, реже, покупать) в секторах, где они вообще не представлены; чаще всего — на открывающихся технологических рынках, где многие, если не все продукты строятся на «разрушительных технологиях», так называемых дизрапторах.
Во-вторых, речь, как правило, идет не о мегапроектах с запредельным объемом инвестиций, а об очень небольших — по меркам транснациональных корпораций — инициативах: корпорации ожидают, что больше половины их новых бизнесов/компаний будут приносить прибыль не больше $ 1 млн в год. И понятно почему: веерное инвестирование в небольшие компании — едва ли не единственный способ протестировать новые направления/бизнес-модели и при этом обойтись малой кровью и малыми вложениями.
В-третьих, новые бизнесы создаются по принципу гринфилда — создаваемые компании намеренно не включаются в забюрократизированный корпоративный контур и работают как стартапы. Опять же понятно почему: только такой формат работы позволяет обеспечить нужный бизнес-фокус, нормально считать деньги (без поправок на внутрикорпоративные усушку, утруску и административные расходы) и привлекать нужных людей, которые в мире KPI и тугих воротничков просто не приживутся.
В-четвертых, основной «несущей конструкцией» такой схемы становится модель серийных корпоративных строителей бизнеса (serial business builders) — специализированных подразделений, основная задача которых — инициировать создание новых продуктов и новых бизнесов в новых для компании секторах и на новых рынках.
Работать такие подразделения могут по-разному, начиная с классических стартап-студий, тестирующих собственные бизнес-гипотезы и гипотезы о продуктах (например Telefonica Wayra Builder), и заканчивая фактически корпоративным венчуром, который готов брать в работу «внешние» идеи и фаундеров из-за пределов компании (SAP, Daimler Mercedes-Benz), а также так называемыми фабриками ускоренного масштабирования (scale-up factories), работающими не с идеями, а с успешными стартапами и не способными самостоятельно решить проблемы масштабирования (по такой схеме, например, работает BP Launchpad).
Конечно, серийные строители бизнесов работают не в вакууме: как правило, в компаниях есть многие элементы корпоративной «стартап-экосистемы». Это классические корпоративные венчурные фонды (BP Ventures, Telefónica Ventures и пр.); фонды непрямых инвестиций (доли во «внешних» венчурных фондах, как у Telefónica); условные программы развития внутренних инноваций (включая создание специализированных центров — Telefónica Research, R&D центры BP). Но решают задачу создания бизнесов с нуля именно стартап- и скейл-ап студии.
И наконец, в‑пятых: основа работы серийных строителей бизнесов — продуктовый подход и дизайн, способные обеспечить нужное качество продукта и доверие потребителей (ну и продажи, куда же без них).
Во-первых, абсолютное большинство бизнесов компании планируют создавать (или, реже, покупать) в секторах, где они вообще не представлены; чаще всего — на открывающихся технологических рынках, где многие, если не все продукты строятся на «разрушительных технологиях», так называемых дизрапторах.
Во-вторых, речь, как правило, идет не о мегапроектах с запредельным объемом инвестиций, а об очень небольших — по меркам транснациональных корпораций — инициативах: корпорации ожидают, что больше половины их новых бизнесов/компаний будут приносить прибыль не больше $ 1 млн в год. И понятно почему: веерное инвестирование в небольшие компании — едва ли не единственный способ протестировать новые направления/бизнес-модели и при этом обойтись малой кровью и малыми вложениями.
В-третьих, новые бизнесы создаются по принципу гринфилда — создаваемые компании намеренно не включаются в забюрократизированный корпоративный контур и работают как стартапы. Опять же понятно почему: только такой формат работы позволяет обеспечить нужный бизнес-фокус, нормально считать деньги (без поправок на внутрикорпоративные усушку, утруску и административные расходы) и привлекать нужных людей, которые в мире KPI и тугих воротничков просто не приживутся.
В-четвертых, основной «несущей конструкцией» такой схемы становится модель серийных корпоративных строителей бизнеса (serial business builders) — специализированных подразделений, основная задача которых — инициировать создание новых продуктов и новых бизнесов в новых для компании секторах и на новых рынках.
Работать такие подразделения могут по-разному, начиная с классических стартап-студий, тестирующих собственные бизнес-гипотезы и гипотезы о продуктах (например Telefonica Wayra Builder), и заканчивая фактически корпоративным венчуром, который готов брать в работу «внешние» идеи и фаундеров из-за пределов компании (SAP, Daimler Mercedes-Benz), а также так называемыми фабриками ускоренного масштабирования (scale-up factories), работающими не с идеями, а с успешными стартапами и не способными самостоятельно решить проблемы масштабирования (по такой схеме, например, работает BP Launchpad).
Конечно, серийные строители бизнесов работают не в вакууме: как правило, в компаниях есть многие элементы корпоративной «стартап-экосистемы». Это классические корпоративные венчурные фонды (BP Ventures, Telefónica Ventures и пр.); фонды непрямых инвестиций (доли во «внешних» венчурных фондах, как у Telefónica); условные программы развития внутренних инноваций (включая создание специализированных центров — Telefónica Research, R&D центры BP). Но решают задачу создания бизнесов с нуля именно стартап- и скейл-ап студии.
И наконец, в‑пятых: основа работы серийных строителей бизнесов — продуктовый подход и дизайн, способные обеспечить нужное качество продукта и доверие потребителей (ну и продажи, куда же без них).
Серебряная пуля дизайна
Ставка на дизайн продуктов «от потребителя/ пользователя» — с глубоким пониманием потребительских ожиданий, рыночных перспектив, бизнес-моделей и пр. — в условиях глобального экономического раздрая выглядит контринтуитивной. Вроде бы общеизвестно, что большинство потребителей готовы поступиться качеством продукта ради его дешевизны; и многие компании выстраивают свою продуктовую политику именно в таком залоге.
Но есть несколько важных нюансов.
Первый — тот факт, что важность цены для потребителей сильно преувеличена (по крайней мере, в так называемых развитых странах): если верить самим потребителям, то критично качество продуктов (сервисов), а стоимость их — вопрос вторичный. И без нормального современного дизайна, использующего современные же инструменты UX и продуктового подхода, потребительское счастье просто не случится.
Ставка на дизайн продуктов «от потребителя/ пользователя» — с глубоким пониманием потребительских ожиданий, рыночных перспектив, бизнес-моделей и пр. — в условиях глобального экономического раздрая выглядит контринтуитивной. Вроде бы общеизвестно, что большинство потребителей готовы поступиться качеством продукта ради его дешевизны; и многие компании выстраивают свою продуктовую политику именно в таком залоге.
Но есть несколько важных нюансов.
Первый — тот факт, что важность цены для потребителей сильно преувеличена (по крайней мере, в так называемых развитых странах): если верить самим потребителям, то критично качество продуктов (сервисов), а стоимость их — вопрос вторичный. И без нормального современного дизайна, использующего современные же инструменты UX и продуктового подхода, потребительское счастье просто не случится.
Факторы, вносящие наибольший вклад в потребительскую лояльность, % опрошенных, выбравших соответствующий пункт
Основные причины отказа потребителей от использования продуктов/сервисов, % опрошенных
Второй момент — то, что абсолютное большинство компаний, планирующих в ближайшие пять лет создавать новые бизнесы и продукты, вкладываются в основном в digital-сектор: топ‑3 самых популярных продуктовых направлений — платформы анализа данных (в том числе пользовательских), e-commerce, цифровые экосистемы и маркетплейсы, в которые, по данным недавнего опроса McKinsey, в том или ином виде планируют вкладываться даже компании из индустрий, обычно работающих «в железе, стекле и бетоне» (промышленность, энергетика, медицина, здравоохранение и пр.).
Собственно, промышленность уже стала вторым по значимости сектором, вкладывающимся в продуктовый дизайн: автопром и иные промышленные отрасли «забирают» к себе порядка 20 % продуктовых дизайнеров, постепенно догоняя традиционного лидера — IT-индустрию и электронику (36 %). И проникновение дизайна «от пользователя» в промышленность будет только увеличиваться. В первую очередь, потому, что сервисы по-продуктовому предоставляют не только, как можно было бы подумать, компании, производящие конечный продукт или сверхсложные системы — автомобили, газовые турбины и пр. Например, подразделение немецкого химического гиганта Henkel, занимающееся промышленными адгезивами, очистителями и покрытиями, предоставляет заказчикам пакет услуг, связанных с дизайном «на стороне заказчика» — начиная с адресной разработки материалов/субстанций под задачу заказчика и заканчивая дизайном конечного продукта, производимым с использованием этих материалов, и перенастройкой производственных линий заказчика для производства конечных продуктов.
Собственно, промышленность уже стала вторым по значимости сектором, вкладывающимся в продуктовый дизайн: автопром и иные промышленные отрасли «забирают» к себе порядка 20 % продуктовых дизайнеров, постепенно догоняя традиционного лидера — IT-индустрию и электронику (36 %). И проникновение дизайна «от пользователя» в промышленность будет только увеличиваться. В первую очередь, потому, что сервисы по-продуктовому предоставляют не только, как можно было бы подумать, компании, производящие конечный продукт или сверхсложные системы — автомобили, газовые турбины и пр. Например, подразделение немецкого химического гиганта Henkel, занимающееся промышленными адгезивами, очистителями и покрытиями, предоставляет заказчикам пакет услуг, связанных с дизайном «на стороне заказчика» — начиная с адресной разработки материалов/субстанций под задачу заказчика и заканчивая дизайном конечного продукта, производимым с использованием этих материалов, и перенастройкой производственных линий заказчика для производства конечных продуктов.
Продукты / бизнесы, в которые планируют вкладываться компании, % компаний, выбравших соответствующий вариант ответа
Занятость дизайнеров продуктов (product designers) по отраслям, %
Третий нюанс — самый неочевидный и, возможно, самый важный: новые бизнесы и компании, использующие нормальный продуктовый дизайн (с глубинным UX, нормальной обратной связью от потребителей/контрагентов и пр.), показывают куда более высокую выживаемость, чем исповедующие традиционный количественный подход (количество потребителей/продаж). Если верить CEO компаний — серийных строителей бизнесов, то с нормальным дизайном выживает 60 % новых компаний/бизнесов, в то время как с традиционным — 40 %.
Ну, и вишенка на торте — приятный факт: эффективность дизайн-подразделений не зависит от их места в корпоративной структуре; они, по определению, работают в кросс-функциональной логике, так что могут быть и централизованными, и дискретными, и интегрированными с маркетингом/ управлениями по стратегическому развитию — дизайн «от пользователя» в любой конфигурации дает заметную прибавку с точки зрения прибыльности и выживаемости новых компаний.
На фоне того, что компании — серийные строители бизнесов за последние 15 лет дали примерно 15 % (~$ 3 трлн) всей созданной в мире добавленной стоимости, и построение бизнесов, и продуктовый подход выглядят очень вдохновляющее.
Но, как это обычно бывает в российских условиях, и построению бизнесов, и дизайну «от пользователя» нужна «доработка напильником».
Ну, и вишенка на торте — приятный факт: эффективность дизайн-подразделений не зависит от их места в корпоративной структуре; они, по определению, работают в кросс-функциональной логике, так что могут быть и централизованными, и дискретными, и интегрированными с маркетингом/ управлениями по стратегическому развитию — дизайн «от пользователя» в любой конфигурации дает заметную прибавку с точки зрения прибыльности и выживаемости новых компаний.
На фоне того, что компании — серийные строители бизнесов за последние 15 лет дали примерно 15 % (~$ 3 трлн) всей созданной в мире добавленной стоимости, и построение бизнесов, и продуктовый подход выглядят очень вдохновляющее.
Но, как это обычно бывает в российских условиях, и построению бизнесов, и дизайну «от пользователя» нужна «доработка напильником».
Бизнес-ландшафт не тот
Во-первых, серийное создание новых бизнесов — не совсем очевидный для российских компаний путь. Во всяком случае, в предыдущий («ковидный») кризис в России ничего такого не наблюдалось — в отличие от Запада.
С чем связана такая нелюбовь к строительству бизнесов — вопрос философский, и ответ на него может быть каким угодно, начиная с традиций государственного патернализма и заканчивая сравнительной неразвитостью финансовых рынков (а также удаленностью от глобальных центров концентрации свободного капитала).
Вымирание бизнесов тоже можно объяснить как угодно: хоть неизбежной консолидацией рынка (нормальным вымиранием компаний), хоть уходом бизнеса в зону ИП, самозанятости и черного сектора; но факт остается фактом: в так называемых развитых странах экономика реагирует на кризис «большим видообразованием бизнесов», в России — их «большой стагнацией»; во всяком случае, с 2017 года количество активных компаний в РФ сократилось почти в полтора раза.
Во-первых, серийное создание новых бизнесов — не совсем очевидный для российских компаний путь. Во всяком случае, в предыдущий («ковидный») кризис в России ничего такого не наблюдалось — в отличие от Запада.
С чем связана такая нелюбовь к строительству бизнесов — вопрос философский, и ответ на него может быть каким угодно, начиная с традиций государственного патернализма и заканчивая сравнительной неразвитостью финансовых рынков (а также удаленностью от глобальных центров концентрации свободного капитала).
Вымирание бизнесов тоже можно объяснить как угодно: хоть неизбежной консолидацией рынка (нормальным вымиранием компаний), хоть уходом бизнеса в зону ИП, самозанятости и черного сектора; но факт остается фактом: в так называемых развитых странах экономика реагирует на кризис «большим видообразованием бизнесов», в России — их «большой стагнацией»; во всяком случае, с 2017 года количество активных компаний в РФ сократилось почти в полтора раза.
Количество новых компаний (на 1 тыс. чел.), среднегодовое значение за 2019−2021 гг.
Количество активных предприятий в России, ед., без учета ИП
Во-вторых, модель серийного построения бизнесов в основном сформировалась в глобальном IT и условном технологическом секторе: Google, Amazon, Apple, Samsung и пр. И попытки применить эту модель ко всему живому будут примерно столь же успешными, как внедрение agile на районном хлебокомбинате.
Не говоря уже о том, что глобальная экономическая турбулентность, мягко говоря, серьезно проблематизирует модели работы IT и big tech. Достаточно посмотреть на массовые сокращения сотрудников у глобальных эталонных серийных бизнес-строителей.
Не говоря уже о том, что глобальная экономическая турбулентность, мягко говоря, серьезно проблематизирует модели работы IT и big tech. Достаточно посмотреть на массовые сокращения сотрудников у глобальных эталонных серийных бизнес-строителей.
Количество сокращенных сотрудников (с ноября 2022 г.), чел., и доля от общего количества занятых в компании, %
В-третьих, сильные дизайн-подразделения, как правило, — прерогатива довольно крупных компаний, которые могут позволить себе портфельный подход к управлению продуктами и, шире, продуктовый подход как таковой — постоянную генерацию новых продуктов / обновление старых, полноценное подразделение под эти задачи и пр.; на них приходится больше половины всех рабочих мест для дизайнеров продуктов. Собственно, если бы делать дизайн «от пользователя» было просто и дешево, то он бы уже был везде.
В России же количество компаний, способных «прокормить» нормальный дизайн продуктов, невелико.
В России же количество компаний, способных «прокормить» нормальный дизайн продуктов, невелико.
Структура занятости дизайнеров продуктов в зависимости от размера компании (кол-во сотрудников), %
Наконец, у большинства российских компаний сейчас не самый подходящий момент для полного перехода к продуктовому подходу и дизайну «от потребителей»: проблема не только и не столько в качестве продуктов и управлении жизненным циклом продуктовых и любых других инноваций, сколько в лавинообразном и хаотичном изменении внешнего контекста — геополитического, экономического, технологического и пр.
При этом продуктовый подход по определению предполагает смену бизнес-модели, то есть пересборку всех бизнес-моделей производства продуктов. Именно отсюда появляются agile и MVP; не только создание новых продуктов, но и обновление старых — по всё той же модели agile (обратная связь от пользователя, доработка продукта, повторить n раз). К этому добавляется пересборка КПЭ управленцев — целевые показатели деятельности становятся проектными и кросс-функциональными: оценивается КПД проектных команд, а не подразделений/людей.
И провернуть такую операцию в нынешних условиях российским компаниям почти так же сложно, как сделать операцию на открытом сердце — ну, или пересобрать двигатель на ходу.
При этом продуктовый подход по определению предполагает смену бизнес-модели, то есть пересборку всех бизнес-моделей производства продуктов. Именно отсюда появляются agile и MVP; не только создание новых продуктов, но и обновление старых — по всё той же модели agile (обратная связь от пользователя, доработка продукта, повторить n раз). К этому добавляется пересборка КПЭ управленцев — целевые показатели деятельности становятся проектными и кросс-функциональными: оценивается КПД проектных команд, а не подразделений/людей.
И провернуть такую операцию в нынешних условиях российским компаниям почти так же сложно, как сделать операцию на открытом сердце — ну, или пересобрать двигатель на ходу.
Кто все эти люди
Еще одно объективное ограничение — это, конечно, кадры.
Не очень ясно, каким образом и откуда в России появятся люди, умеющие создавать высокотехнологичные продукты. Теоретически, конечно, можно надеяться, что нас спасут передовые инженерные школы (ПИШи), но вроде бы пока никто из ПИШей не культивирует промышленный дизайн — всех волнует только инжиниринг, который, конечно, очень важен для получения оптимальных ТТХ продукта, но не так уж много может привнести в конечный результат разработки с точки зрения нормального UX.
Еще одно объективное ограничение — это, конечно, кадры.
Не очень ясно, каким образом и откуда в России появятся люди, умеющие создавать высокотехнологичные продукты. Теоретически, конечно, можно надеяться, что нас спасут передовые инженерные школы (ПИШи), но вроде бы пока никто из ПИШей не культивирует промышленный дизайн — всех волнует только инжиниринг, который, конечно, очень важен для получения оптимальных ТТХ продукта, но не так уж много может привнести в конечный результат разработки с точки зрения нормального UX.
Переход к продуктовому подходу в компании Henkel
В 2015—2017 годах компания столкнулась с падением выручки из-за низких темпов создания/обновления продуктов и неконкурентоспособно длинного времени выхода на рынок. В связи с этим было принято решение перейти к продуктовому подходу и созданию системы new product development — от идеи до рыночного масштабирования новых продуктов.
В процессе перестройки выяснилось, что даже глобальный рынок труда не может предоставить компании нужных специалистов: ни у кого из потенциальных кандидатов не было необходимой Henkel технологической и рыночной экспертизы (помимо всем известной потребительской химии у компании есть большой портфель нишевых продуктов для промышленности: адгезивы, сорбенты, смазки и пр.).
В результате компания была вынуждена сделать ставку на повышение квалификации собственных сотрудников (53 тыс. человек). Реализация программы переподготовки заняла три года (2019−2021); полностью переобучить пришлось более 500 IT-специалистов и более 1500 экономистов/ финансистов — постольку, поскольку продуктовый подход означает полную смену бизнес-модели и перестройку всех бизнес-процессов. Остальные сотрудники прошли в среднем по четыре курса повышения квалификации.
В процессе перестройки выяснилось, что даже глобальный рынок труда не может предоставить компании нужных специалистов: ни у кого из потенциальных кандидатов не было необходимой Henkel технологической и рыночной экспертизы (помимо всем известной потребительской химии у компании есть большой портфель нишевых продуктов для промышленности: адгезивы, сорбенты, смазки и пр.).
В результате компания была вынуждена сделать ставку на повышение квалификации собственных сотрудников (53 тыс. человек). Реализация программы переподготовки заняла три года (2019−2021); полностью переобучить пришлось более 500 IT-специалистов и более 1500 экономистов/ финансистов — постольку, поскольку продуктовый подход означает полную смену бизнес-модели и перестройку всех бизнес-процессов. Остальные сотрудники прошли в среднем по четыре курса повышения квалификации.
Системные дефициты
И наконец, самое главное. Совершенно непонятно, что это всё значит для России, российских компаний и российского госуправления с практической точки зрения: как имплементировать дизайн и продуктовый подход в российскую научно-технологическую и промышленную политику?
У нас еще не сложилась комплексная, «сквозная» система поддержки внедрения продуктового подхода и дизайна «от потребителя» (хотя отдельные проекты, программы и инициативы, к счастью, все-таки есть).
С научно-технологическим компонентом этой истории, например, работает стратегическая инициатива Миннауки «Платформа университетского технологического предпринимательства» — стартап-студии, создающиеся в рамках инициативы (при консультационной и организационной поддержке ФИОП Роснано), по идее, должны быстро и эффективно апробировать продуктовые гипотезы — и так же быстро создавать новые продукты и компании, их производящие.
Имеются и отдельные элементы поддержки, связанные с доработкой прототипов и существующих высокотехнологичных продуктов до рыночного уровня: грантовая программа Минэкономразвития по «доращиванию» технологических компаний и их продуктов до полного соответствия требованиям крупных корпораций-заказчиков (в рамках федерального проекта «Взлет — от стартапа до IPO»); кроме того, при разработке продуктов можно использовать ряд универсальных инструментов, предлагаемых Минпромторгом (программы льготного кредитования, грантовая программа «Кооперация», субсидии на проведение НИОКР по современным технологиям) и пр. И наконец, в 2022 году в России начал работать единственный стопроцентно продуктовый инструмент — программа грантов (субсидий) на обратный инжиниринг узлов и комплектующих, реализуемая Агентством по технологическому развитию.
На концептуальном уровне более или менее принято решение: государственная научно-технологическая политика и управление исследованиями должны строиться с учетом уровня готовности технологий (УГТ — калька с английского Technology Readiness Level, TRL): в феврале этого года Миннауки опубликовало проект приказа о порядке определения УГТ и приемки научных результатов, предполагающем оценку не только уровня готовности, но и результатов использования технологий / РИД. На фоне сложной ситуации с прикладными исследованиями и разработками (по данным Росстата, еще пару лет назад 80 % финансирования в категории «разработки» уходило в проекты, которые не заканчивались ни опытными промышленными образцами, ни сериями продукции), это, конечно, очень своевременная, хотя и явно вынужденная мера.
Тем не менее, несмотря на кажущееся изобилие, с точки зрения дизайна и разработки продуктов «от пользователя» у всех имеющихся инструментов есть существенный минус, исторически присущий российской инновационной политике, а именно — разрозненность, возникающая в силу того, что эти инструменты, при всей их полезности, относятся к зонам ответственности разных министерств и ведомств — и работают с изолированными элементами так называемой инновационной цепочки (идея, РИД, прототип и пр.).
Главная же ирония ситуации — в том, что продуктовый подход и дизайн «от пользователя», имплементированные в научно-технологическую и инновационную политику, решают именно проблему «разорванного» жизненного цикла и работают на быстрый трансфер научных результатов в продукты и практику.
Например, в США для решения проблемы трансфера выделили отдельный вид исследований — "фундаментальные исследования, ориентированные на проблемы реального мира" (user-inspired basic research), основные составляющие которых — обязательное вовлечение в R&D конечных пользователей технологии/продукта, мультидисциплинарные исследовательские команды (включающие не только исследователей и техников, но и промышленных дизайнеров, представителей промышленности и пр.), а также ориентация на актуальные для страны социальные и экономические задачи.
Для поддержки таких исследований в стране созданы специализированное Управление по технологиям, инновациям и партнерствам и шесть программ поддержки (акселератор для мультидисциплинарных исследовательско-продуктовых команд, финансирование команд на ранних стадиях разработки продукта, грантовая поддержка создания и апробации прототипов и пр.).
В Великобритании с 2020 года реализуется сквозная программа поддержки дизайна «от пользователя» — "Дизайн для инноваций", помимо всего прочего, предполагающая грантовое финансирование для исследовательских команд и стартапов (специальная программа «Основания дизайна» — Design Foundations с грантами на разработку дизайн-проектов) и широкое внедрение требований к дизайну продуктов в программы поддержки R&D (в первую очередь — исследований и разработок, ориентированных на нужды британской промышленности, в том числе в рамках крупнейшей программы Industrial Strategy Challenge Fund).
Западные коллеги и партнеры нам теперь не указ, конечно. Но и дружественный Китай движется в очень похожей логике, реализуя взаимоувязанные «мегапрограммы» в науке, технологиях и инжиниринге / продуктовых разработках (репродуктивная биология / стволовые клетки + продукты для здоровьесбережения; квантовые технологии + микроэлектроника и пр.), причем инженерных/продуктовых программ традиционно больше, чем чисто научных. Собственно, последние 15 лет для китайской научно-технологической и промышленной политики были временем перехода от модернизационной повестки в духе «скопировать чужие технологичные продукты» к управлению жизненным циклом знания от идеи до внедрения в промышленность/экономику.
Так что есть подозрение, что уже в ближайшие годы продуктовая проблема заиграет в России новыми красками, причем при любом сценарии развития страны. Особенно тогда, когда схлынет потный вал импортозамещения и станет понятно, что технологии у нас есть, а вот с работающими продуктами дело обстоит не очень хорошо.
И наконец, самое главное. Совершенно непонятно, что это всё значит для России, российских компаний и российского госуправления с практической точки зрения: как имплементировать дизайн и продуктовый подход в российскую научно-технологическую и промышленную политику?
У нас еще не сложилась комплексная, «сквозная» система поддержки внедрения продуктового подхода и дизайна «от потребителя» (хотя отдельные проекты, программы и инициативы, к счастью, все-таки есть).
С научно-технологическим компонентом этой истории, например, работает стратегическая инициатива Миннауки «Платформа университетского технологического предпринимательства» — стартап-студии, создающиеся в рамках инициативы (при консультационной и организационной поддержке ФИОП Роснано), по идее, должны быстро и эффективно апробировать продуктовые гипотезы — и так же быстро создавать новые продукты и компании, их производящие.
Имеются и отдельные элементы поддержки, связанные с доработкой прототипов и существующих высокотехнологичных продуктов до рыночного уровня: грантовая программа Минэкономразвития по «доращиванию» технологических компаний и их продуктов до полного соответствия требованиям крупных корпораций-заказчиков (в рамках федерального проекта «Взлет — от стартапа до IPO»); кроме того, при разработке продуктов можно использовать ряд универсальных инструментов, предлагаемых Минпромторгом (программы льготного кредитования, грантовая программа «Кооперация», субсидии на проведение НИОКР по современным технологиям) и пр. И наконец, в 2022 году в России начал работать единственный стопроцентно продуктовый инструмент — программа грантов (субсидий) на обратный инжиниринг узлов и комплектующих, реализуемая Агентством по технологическому развитию.
На концептуальном уровне более или менее принято решение: государственная научно-технологическая политика и управление исследованиями должны строиться с учетом уровня готовности технологий (УГТ — калька с английского Technology Readiness Level, TRL): в феврале этого года Миннауки опубликовало проект приказа о порядке определения УГТ и приемки научных результатов, предполагающем оценку не только уровня готовности, но и результатов использования технологий / РИД. На фоне сложной ситуации с прикладными исследованиями и разработками (по данным Росстата, еще пару лет назад 80 % финансирования в категории «разработки» уходило в проекты, которые не заканчивались ни опытными промышленными образцами, ни сериями продукции), это, конечно, очень своевременная, хотя и явно вынужденная мера.
Тем не менее, несмотря на кажущееся изобилие, с точки зрения дизайна и разработки продуктов «от пользователя» у всех имеющихся инструментов есть существенный минус, исторически присущий российской инновационной политике, а именно — разрозненность, возникающая в силу того, что эти инструменты, при всей их полезности, относятся к зонам ответственности разных министерств и ведомств — и работают с изолированными элементами так называемой инновационной цепочки (идея, РИД, прототип и пр.).
Главная же ирония ситуации — в том, что продуктовый подход и дизайн «от пользователя», имплементированные в научно-технологическую и инновационную политику, решают именно проблему «разорванного» жизненного цикла и работают на быстрый трансфер научных результатов в продукты и практику.
Например, в США для решения проблемы трансфера выделили отдельный вид исследований — "фундаментальные исследования, ориентированные на проблемы реального мира" (user-inspired basic research), основные составляющие которых — обязательное вовлечение в R&D конечных пользователей технологии/продукта, мультидисциплинарные исследовательские команды (включающие не только исследователей и техников, но и промышленных дизайнеров, представителей промышленности и пр.), а также ориентация на актуальные для страны социальные и экономические задачи.
Для поддержки таких исследований в стране созданы специализированное Управление по технологиям, инновациям и партнерствам и шесть программ поддержки (акселератор для мультидисциплинарных исследовательско-продуктовых команд, финансирование команд на ранних стадиях разработки продукта, грантовая поддержка создания и апробации прототипов и пр.).
В Великобритании с 2020 года реализуется сквозная программа поддержки дизайна «от пользователя» — "Дизайн для инноваций", помимо всего прочего, предполагающая грантовое финансирование для исследовательских команд и стартапов (специальная программа «Основания дизайна» — Design Foundations с грантами на разработку дизайн-проектов) и широкое внедрение требований к дизайну продуктов в программы поддержки R&D (в первую очередь — исследований и разработок, ориентированных на нужды британской промышленности, в том числе в рамках крупнейшей программы Industrial Strategy Challenge Fund).
Западные коллеги и партнеры нам теперь не указ, конечно. Но и дружественный Китай движется в очень похожей логике, реализуя взаимоувязанные «мегапрограммы» в науке, технологиях и инжиниринге / продуктовых разработках (репродуктивная биология / стволовые клетки + продукты для здоровьесбережения; квантовые технологии + микроэлектроника и пр.), причем инженерных/продуктовых программ традиционно больше, чем чисто научных. Собственно, последние 15 лет для китайской научно-технологической и промышленной политики были временем перехода от модернизационной повестки в духе «скопировать чужие технологичные продукты» к управлению жизненным циклом знания от идеи до внедрения в промышленность/экономику.
Так что есть подозрение, что уже в ближайшие годы продуктовая проблема заиграет в России новыми красками, причем при любом сценарии развития страны. Особенно тогда, когда схлынет потный вал импортозамещения и станет понятно, что технологии у нас есть, а вот с работающими продуктами дело обстоит не очень хорошо.
Не только риски
К счастью, пока еще есть вероятность, что худа не будет без добра.
Объемы того, что нужно импортозаместить уже в ближайшие годы, просто запредельные: только по самым высокотехнологичным направлениям (оборудование, машиностроение, химия и пр.) примерный объем теоретически освобождающегося рынка — около $ 200 млрд.
К счастью, пока еще есть вероятность, что худа не будет без добра.
Объемы того, что нужно импортозаместить уже в ближайшие годы, просто запредельные: только по самым высокотехнологичным направлениям (оборудование, машиностроение, химия и пр.) примерный объем теоретически освобождающегося рынка — около $ 200 млрд.
Объем импорта по отдельным товарным категориям в 2021 г., $ млрд
Главное, конечно, чтобы не получилось как с грузовым автомобилестроением: рынок, конечно, освободился, но за 2022 год больше 50 % этого рынка заняли быстрые и четкие китайские компании. С готовыми продуктами, естественно. Многие отрасли уже почувствовали угрозу: например, в конце февраля этого года российские производители чипов и сим-карт попросили правительство ввести заградительные пошлины на ввоз этой продукции, чтобы свято место не заняли китайские коллеги. Да и вообще в 2022 году общий объем импорта сократился всего на $ 34,1 млрд (9 %).
Объемы российского импорта, $ млрд
Впрочем, даже в сценарии активной экспансии альтернативных зарубежных производителей (Китай и другие страны Юго-Восточной Азии) «свободными» могут остаться сколько-то миллиардов долларов.
И даже если проблема импортозамещения будет решаться исключительно за счет реверсивного инжиниринга, высока вероятность, что многие российские компании и инженерные команды смогут «добрать» недостающие компетенции/инструменты в части дизайна и продуктового подхода «от пользователя». Министерство промышленности неоднократно заявляло, что в ближайшие годы планирует поддерживать деньгами даже те проекты по разработке и выпуску импортозамещающей продукции, которые точно не окупятся на нерезиновом российском рынке; а в программу обратного инжиниринга (на базе Агентства по технологическому развитию) включено уже порядка 900 высокотехнологичных компонентов и узлов.
И даже если проблема импортозамещения будет решаться исключительно за счет реверсивного инжиниринга, высока вероятность, что многие российские компании и инженерные команды смогут «добрать» недостающие компетенции/инструменты в части дизайна и продуктового подхода «от пользователя». Министерство промышленности неоднократно заявляло, что в ближайшие годы планирует поддерживать деньгами даже те проекты по разработке и выпуску импортозамещающей продукции, которые точно не окупятся на нерезиновом российском рынке; а в программу обратного инжиниринга (на базе Агентства по технологическому развитию) включено уже порядка 900 высокотехнологичных компонентов и узлов.
Статус работ по приоритетным комплектующим программы обратного инжиниринга, доля от общего количества приоритетных компонентов
Наконец, есть еще одна неочевидная тенденция, которая может косвенно поспособствовать более широкому распространению продуктового подхода «от пользователя»: постепенный крен государственного управления в сторону клиентоориентированности, подразумевающий разбирательства с реальными проблемами реальных людей.
Собственно, во многих странах упомянутый выше ковид кардинально изменил традиционный цикл госуправления «повестка — решения — политика/ программа — внедрение — оценка»: дизайн-подход в области разработки государственных решений в том или ином виде уже применяют Великобритания, Новая Зеландия, Австралия, Канада и другие страны.
Но какая именно птица (и в каком именно виде) долетит до середины этого Днепра, пока не понятно.
Собственно, во многих странах упомянутый выше ковид кардинально изменил традиционный цикл госуправления «повестка — решения — политика/ программа — внедрение — оценка»: дизайн-подход в области разработки государственных решений в том или ином виде уже применяют Великобритания, Новая Зеландия, Австралия, Канада и другие страны.
Но какая именно птица (и в каком именно виде) долетит до середины этого Днепра, пока не понятно.
ДРУГИЕ МАТЕРИАЛЫ #1_2023