«Главное — потребности клиента, а не ваши амбиции»
БИЗНЕС / #4_МАЙ_2024
Беседовала Надежда ФЕТИСОВА / Фото: ТАСС, Unsplash.com
Термин «импортозамещение» настолько часто употребляется в последние несколько лет, что его значение размылось. Уже непонятно, замещение — это хорошо или плохо, потому что нужно не догонять, а опережать? О том, что такое «умное» импортозамещение и как создать по-настоящему востребованный на рынке продукт, рассказывает заместитель генерального директора «Иннохаба Росатома» Алексей Спирин.
Часто ли импортозамещение становится самоцелью для предпринимателей и к чему это приводит?
Наш опыт подсказывает, что это происходит довольно часто и может стать одной из причин неудачи стартапа. Вообще смерть стартапа — довольно распространенное явление: по статистике, выживает лишь один из десяти.
Глобальная консалтинговая компания CB Insights, анализирующая венчурный рынок, выделяет множество причин провалов. Например, не были выявлены потребности рынка; не удалось сформировать компетенции внутри команды; не нашли конкурентных преимуществ; не вышли на операционную прибыль и т. д. Но, в сущности, фундамент у всех этих причин один: стартапу не удалось нащупать своего клиента. Это, естественно, касается бизнесовой (не технологической) части проекта.
В этом смысле импортозамещение может оказать стартапу медвежью услугу: команда делает продукт не для клиента, а для того, чтобы заместить уходящий аналог. То есть «разобрали» исходный продукт; приблизительно поняли, как он устроен; «собрали» свой; возможно, внесли в него изменения. Но забыли спросить клиента, нужен ли ему этот продукт. В результате получили продукт чуть хуже китайского и чуть дороже немецкого. Главное (и зачастую единственное) преимущество — свой!
В 90 % случаев к нам в «Иннохаб» приходят именно с такими импортозамещенными продуктами. Разработчики заявляют: «Наш продукт не хуже аналога». И это «не хуже» — главная западня.
Почему?
Потому что это совершенно не гарантирует того, что потребитель перейдет на ваш продукт. Он может найти тысячу других вариантов. Например, будет импортировать оригинал обходными путями. Или подыщет другой аналог, который наверняка уже предлагают коллеги из дружественных стран. А может быть, выяснится, что у вас не получилось точно скопировать исходный продукт.
Как же выбраться из этой западни?
Нужно найти подход со стороны клиента: погрузиться в специфику рынка и понять, чего на самом деле хочет потребитель. Почему он покупал ушедший аналог, в чем для него заключались его главные преимущества? Затем подумать о том, как можно усилить эти преимущества. И от слепого копирования прийти к реальному усовершенствованию, которое оценит клиент.
То есть перейти от пресловутого импортозамещения к импортоопережению?
Это всего лишь термины, которые, кстати, появились одновременно — в 2014 году, когда вводились первые санкции против России. Оба концепта хороши на бумаге, но в действительности бывает по-разному. Импортоопережение тоже может быть «неумным». Например, есть условный зарубежный сплав с чистотой 99 % по основному металлу. Некий российский производитель решает его «импортоопередить» и добивается чистоты 99,999 %. Новая технология требует затрат, и новый сплав стоит дороже. Но потребителю — металлургическому предприятию — такой высокий показатель чистоты совершенно не нужен. В итоге продукт не востребован, импортоопережение не сработало. Таких примеров «неумных» импортозамещения и импортоопережения на рынке примерно равное количество.
Наш опыт подсказывает, что это происходит довольно часто и может стать одной из причин неудачи стартапа. Вообще смерть стартапа — довольно распространенное явление: по статистике, выживает лишь один из десяти.
Глобальная консалтинговая компания CB Insights, анализирующая венчурный рынок, выделяет множество причин провалов. Например, не были выявлены потребности рынка; не удалось сформировать компетенции внутри команды; не нашли конкурентных преимуществ; не вышли на операционную прибыль и т. д. Но, в сущности, фундамент у всех этих причин один: стартапу не удалось нащупать своего клиента. Это, естественно, касается бизнесовой (не технологической) части проекта.
В этом смысле импортозамещение может оказать стартапу медвежью услугу: команда делает продукт не для клиента, а для того, чтобы заместить уходящий аналог. То есть «разобрали» исходный продукт; приблизительно поняли, как он устроен; «собрали» свой; возможно, внесли в него изменения. Но забыли спросить клиента, нужен ли ему этот продукт. В результате получили продукт чуть хуже китайского и чуть дороже немецкого. Главное (и зачастую единственное) преимущество — свой!
В 90 % случаев к нам в «Иннохаб» приходят именно с такими импортозамещенными продуктами. Разработчики заявляют: «Наш продукт не хуже аналога». И это «не хуже» — главная западня.
Почему?
Потому что это совершенно не гарантирует того, что потребитель перейдет на ваш продукт. Он может найти тысячу других вариантов. Например, будет импортировать оригинал обходными путями. Или подыщет другой аналог, который наверняка уже предлагают коллеги из дружественных стран. А может быть, выяснится, что у вас не получилось точно скопировать исходный продукт.
Как же выбраться из этой западни?
Нужно найти подход со стороны клиента: погрузиться в специфику рынка и понять, чего на самом деле хочет потребитель. Почему он покупал ушедший аналог, в чем для него заключались его главные преимущества? Затем подумать о том, как можно усилить эти преимущества. И от слепого копирования прийти к реальному усовершенствованию, которое оценит клиент.
То есть перейти от пресловутого импортозамещения к импортоопережению?
Это всего лишь термины, которые, кстати, появились одновременно — в 2014 году, когда вводились первые санкции против России. Оба концепта хороши на бумаге, но в действительности бывает по-разному. Импортоопережение тоже может быть «неумным». Например, есть условный зарубежный сплав с чистотой 99 % по основному металлу. Некий российский производитель решает его «импортоопередить» и добивается чистоты 99,999 %. Новая технология требует затрат, и новый сплав стоит дороже. Но потребителю — металлургическому предприятию — такой высокий показатель чистоты совершенно не нужен. В итоге продукт не востребован, импортоопережение не сработало. Таких примеров «неумных» импортозамещения и импортоопережения на рынке примерно равное количество.
Проверка по HADI
HADI — это методика, используемая в бизнесе для проверки гипотезы. Аббревиатура состоит из первых букв обозначений четырех шагов. Hypothesis- формирование гипотезы, которая будет проверяться. Action — действие, то есть собственно проверка. Data — сбор данных, полученных в результате действий. Insight — выводы, сделанные на основе этих данных и показывающие, сработала гипотеза или нет.
Мы поговорили о том, как делать не надо. А как надо? С чего начинать стартапу?
Нужно использовать методику HADI. Ваш потенциальный продукт — это гипотеза, которую нужно проверить, прежде чем воплощать в жизнь. Методы стандартные: необходимо провести комплексный анализ рынка, понять, делали ли такое до вас, кто ближайший конкурент; выявить реальных клиентов и узнать их потребности. Провести несколько итераций проверки, прежде чем вкладывать силы и деньги в производство.
Отличный вариант — перед запуском собственного продукта попробовать себя в роли дистрибьютора аналога. Таким образом вы узнаете все нюансы работы и особенности рынка, выйдете на прямой контакт с потребителями и выясните, какие характеристики продукта для них принципиальны.
Например, в инвестпортфель «Иннохаба Росатома» входит успешный стартап Avrora-V, производящий проекционные пешеходные переходы. Прежде чем запустить стартап, ребята занимались установкой переходов китайского производства. Они выяснили, что потребителям — муниципальным органам власти — принципиально важна низкая стоимость эксплуатации перехода. А китайские переходы при малейшем сбое в системе приходилось настраивать вручную, вызывая бригаду и спецтехнику, что повышало затраты. Команда разработала собственный проектор с функцией мониторинга внутреннего состояния и дистанционной коррекции. В эксплуатации он оказался в четыре раза дешевле китайского аналога и стал очень востребованным у региональных властей. Сейчас такие проекторы установлены более чем в 30 российских населенных пунктах, а оборот компании с нулевой отметки в 2022 году вырос до 80 млн руб. в 2023‑м. В 2024 году, по пессимистичному сценарию, выручка стартапа увеличится еще в два раза, по оптимистичному — в пять.
А бывает, что создавать собственное производство не нужно. Пример: запуск завода по производству никелевой проволоки требовал вложения около 370 млн руб. Команда перепрофилировалась в дистрибьюторскую, но создала собственную лабораторию, которая минимизировала количество брака. Так они гарантировали клиентам качественные поставки.
Нужно использовать методику HADI. Ваш потенциальный продукт — это гипотеза, которую нужно проверить, прежде чем воплощать в жизнь. Методы стандартные: необходимо провести комплексный анализ рынка, понять, делали ли такое до вас, кто ближайший конкурент; выявить реальных клиентов и узнать их потребности. Провести несколько итераций проверки, прежде чем вкладывать силы и деньги в производство.
Отличный вариант — перед запуском собственного продукта попробовать себя в роли дистрибьютора аналога. Таким образом вы узнаете все нюансы работы и особенности рынка, выйдете на прямой контакт с потребителями и выясните, какие характеристики продукта для них принципиальны.
Например, в инвестпортфель «Иннохаба Росатома» входит успешный стартап Avrora-V, производящий проекционные пешеходные переходы. Прежде чем запустить стартап, ребята занимались установкой переходов китайского производства. Они выяснили, что потребителям — муниципальным органам власти — принципиально важна низкая стоимость эксплуатации перехода. А китайские переходы при малейшем сбое в системе приходилось настраивать вручную, вызывая бригаду и спецтехнику, что повышало затраты. Команда разработала собственный проектор с функцией мониторинга внутреннего состояния и дистанционной коррекции. В эксплуатации он оказался в четыре раза дешевле китайского аналога и стал очень востребованным у региональных властей. Сейчас такие проекторы установлены более чем в 30 российских населенных пунктах, а оборот компании с нулевой отметки в 2022 году вырос до 80 млн руб. в 2023‑м. В 2024 году, по пессимистичному сценарию, выручка стартапа увеличится еще в два раза, по оптимистичному — в пять.
А бывает, что создавать собственное производство не нужно. Пример: запуск завода по производству никелевой проволоки требовал вложения около 370 млн руб. Команда перепрофилировалась в дистрибьюторскую, но создала собственную лабораторию, которая минимизировала количество брака. Так они гарантировали клиентам качественные поставки.
MVP
(Minimum Viable Product, минимально жизнеспособный продукт) — пилотная версия продукта с минимумом функций и при этом ценная для потребителя. На «пилоте» тестируется реальная востребованность продукта на рынке. Если результат успешный, продукт пошагово дополняют и развивают, при необходимости возвращаясь на шаг назад.
Но не у всех же получится стать дистрибьютерами. Есть какие-то другие варианты?
Естественно. Главное — убедиться, что вы хорошо знаете своего клиента, и поставить во главу угла его потребности, а не свои амбиции. Не бегите сразу строить завод за 100 млн руб., пользуйтесь принципом MVP — тестируйте свои идеи на прототипе. Дам несколько советов.
Во-первых, как можно быстрее сделайте как можно более дешевую первую версию продукта. Для этого иногда подходят нестандартные решения. Пример из практики «Иннохаба»: к нам пришел стартап с проектом создания циркониевого концентрата. Для его наработки требовалось создать опытную установку — это стоило бы около 10 млн руб. и заняло бы полтора года. Исследование рынка показало, что в санкт-петербургском Институте химии силикатов есть подходящая установка. На ней мы наработали первые опытные образцы, необходимые для отработки технологии и для того, чтобы клиент смог их протестировать и определиться, нужен ли потенциальный продукт. В результате получили существенный выигрыш и по времени, и по деньгам.
Во-вторых, не спешите с масштабированием. «Иннохаб» работал с проектом по производству порошков для 3D-принтеров. Они хотели сразу создать установку, производительность которой превышала бы совокупную емкость рынка. Но мы решили собрать более миниатюрную конструкцию, исходя из реалий рынка, сэкономив как время, так и деньги.
В-третьих, уменьшите количество функций прототипа до основных, несущих непосредственную ценность. Например, у нас был проект — система передачи буровых данных. Команда нащупала свою нишу на рынке и хотела проверить технологию на практике. Для создания полноценного опытного образца требовалось два года и 60 млн руб. при самом оптимистичном прогнозе. Это была довольно сложная система, включавшая комплекс оборудования: наземные антенны, модуль передачи данных, аппаратуру для их анализа и так далее. Выяснилось, что основная ценность системы — инновационный модуль, позволяющий передавать данные с большой глубины, независимо от геологических особенностей скважины. Выходило, что совсем не обязательно разрабатывать всю систему целиком. Мы нашли партнера, у которого имелась похожая система передачи данных, встроили в существующую инфраструктуру свой модуль и протестировали его возможности. Уровень инвестиций при этом снизился до 1 млн руб., плюс мы получили значительный выигрыш во времени.
Как стартапу понять запрос клиента? Есть ли у «Иннохаба» собственная методология?
Да, есть. У нас действует большой учебный модуль: мы рассказываем, как работать с потенциальным потребителем на всех этапах запуска проекта. Если вкратце, то советы такие. Как можно быстрее выходите на общение с вашим потенциальным клиентом, потому что вам нужна «инъекция реальностью». Зачем галлюцинировать о том, что́ нужно клиенту, если можно просто спросить? Звучит как очевидность, но на деле это довольно сложно, и у нас есть собственная методология правильного общения с клиентом, позволяющего узнать всё необходимое. Нужно задавать открытые, а не наводящие вопросы. Не рассказывать о себе, не навязывать свой продукт. Узнайте, чем живет клиент, какие у него проблемы. Так вы завоюете доверие клиента и поймете, чем сможете ему помочь.
Естественно. Главное — убедиться, что вы хорошо знаете своего клиента, и поставить во главу угла его потребности, а не свои амбиции. Не бегите сразу строить завод за 100 млн руб., пользуйтесь принципом MVP — тестируйте свои идеи на прототипе. Дам несколько советов.
Во-первых, как можно быстрее сделайте как можно более дешевую первую версию продукта. Для этого иногда подходят нестандартные решения. Пример из практики «Иннохаба»: к нам пришел стартап с проектом создания циркониевого концентрата. Для его наработки требовалось создать опытную установку — это стоило бы около 10 млн руб. и заняло бы полтора года. Исследование рынка показало, что в санкт-петербургском Институте химии силикатов есть подходящая установка. На ней мы наработали первые опытные образцы, необходимые для отработки технологии и для того, чтобы клиент смог их протестировать и определиться, нужен ли потенциальный продукт. В результате получили существенный выигрыш и по времени, и по деньгам.
Во-вторых, не спешите с масштабированием. «Иннохаб» работал с проектом по производству порошков для 3D-принтеров. Они хотели сразу создать установку, производительность которой превышала бы совокупную емкость рынка. Но мы решили собрать более миниатюрную конструкцию, исходя из реалий рынка, сэкономив как время, так и деньги.
В-третьих, уменьшите количество функций прототипа до основных, несущих непосредственную ценность. Например, у нас был проект — система передачи буровых данных. Команда нащупала свою нишу на рынке и хотела проверить технологию на практике. Для создания полноценного опытного образца требовалось два года и 60 млн руб. при самом оптимистичном прогнозе. Это была довольно сложная система, включавшая комплекс оборудования: наземные антенны, модуль передачи данных, аппаратуру для их анализа и так далее. Выяснилось, что основная ценность системы — инновационный модуль, позволяющий передавать данные с большой глубины, независимо от геологических особенностей скважины. Выходило, что совсем не обязательно разрабатывать всю систему целиком. Мы нашли партнера, у которого имелась похожая система передачи данных, встроили в существующую инфраструктуру свой модуль и протестировали его возможности. Уровень инвестиций при этом снизился до 1 млн руб., плюс мы получили значительный выигрыш во времени.
Как стартапу понять запрос клиента? Есть ли у «Иннохаба» собственная методология?
Да, есть. У нас действует большой учебный модуль: мы рассказываем, как работать с потенциальным потребителем на всех этапах запуска проекта. Если вкратце, то советы такие. Как можно быстрее выходите на общение с вашим потенциальным клиентом, потому что вам нужна «инъекция реальностью». Зачем галлюцинировать о том, что́ нужно клиенту, если можно просто спросить? Звучит как очевидность, но на деле это довольно сложно, и у нас есть собственная методология правильного общения с клиентом, позволяющего узнать всё необходимое. Нужно задавать открытые, а не наводящие вопросы. Не рассказывать о себе, не навязывать свой продукт. Узнайте, чем живет клиент, какие у него проблемы. Так вы завоюете доверие клиента и поймете, чем сможете ему помочь.
Какими конкурентными преимуществами может обладать «умный» аналог? Если не получается выиграть у конкурентов по цене — значит, от продукта нужно отказаться?
Нет, это неверно. Глобально все продукты можно разделить на два типа. Первый — биржевые, то есть сырье. Они мало чем различаются, четко регулируются ГОСТами. В этой нише ключевой параметр действительно цена. Второй тип — сложные продукты; они, как правило, обладают огромным количеством характеристик, имеющих для разных клиентов разную ценность. И здесь цена — важный, но не главный показатель. Например, потребитель может выбрать более дорогое по сравнению с аналогами оборудование, потому что оно окажется для него выгоднее при пересчете на весь жизненный цикл производства. Или дорогое программное обеспечение, надежное и удобное. У сложных продуктов — индивидуальные конкурентные преимущества. Важно точно выявить, в чем ценность вашего.
Какие темпы роста оптимальны для стартапа?
Как правило, от стартапа на первых стадиях развития ожидается кратный рост — в два, четыре и более раз в год. Такая модель распространена в венчурной экосистеме. Стартапу необходимо интенсивно наращивать выручку и рыночную капитализацию, увеличивать количество клиентов — этого требуют инвесторы, которым, в свою очередь, нужно выгодно перепродать свою долю в следующем раунде. При этом, несмотря на внушительную выручку, компания может быть убыточной — и это всех устроит.
Логика запуска стартапа in-house, то есть внутри корпорации, — иная. Корпорация растит проект для себя, выступая стратегическим инвестором. Она не собирается никому перепродавать стартап, однако ей важно как можно раньше начать на нем зарабатывать. В этом контексте темпы роста стартапа могут быть не такими взрывными, но необходимо показывать стабильное увеличение как прибыли, так и ее доли в общей выручке.
Если проект не взлетел с первого раза — что делать команде? Дорабатывать его? Думать над новым?
Прежде всего, анализировать полученную в ходе запуска информацию. Если вы точно знаете, какие именно параметры нужно улучшить, — улучшайте их. Часто команде нужно скорректировать стратегию. Например, вы разработали некое устройство, и в процессе запуска выяснилось, что оно потребителям не интересно, но в нем используется уникальный механизм, который может стать основой для другого продукта.
Главный совет: при запуске нужно быть готовым к тому, что проект не взлетит. По опыту знаю, как тяжело бывает это принять. Встречал разработчиков, которые не один десяток лет борются за свою идею. Да, это их детище, но, возможно, стоит направить силы на что-то другое?
Нет, это неверно. Глобально все продукты можно разделить на два типа. Первый — биржевые, то есть сырье. Они мало чем различаются, четко регулируются ГОСТами. В этой нише ключевой параметр действительно цена. Второй тип — сложные продукты; они, как правило, обладают огромным количеством характеристик, имеющих для разных клиентов разную ценность. И здесь цена — важный, но не главный показатель. Например, потребитель может выбрать более дорогое по сравнению с аналогами оборудование, потому что оно окажется для него выгоднее при пересчете на весь жизненный цикл производства. Или дорогое программное обеспечение, надежное и удобное. У сложных продуктов — индивидуальные конкурентные преимущества. Важно точно выявить, в чем ценность вашего.
Какие темпы роста оптимальны для стартапа?
Как правило, от стартапа на первых стадиях развития ожидается кратный рост — в два, четыре и более раз в год. Такая модель распространена в венчурной экосистеме. Стартапу необходимо интенсивно наращивать выручку и рыночную капитализацию, увеличивать количество клиентов — этого требуют инвесторы, которым, в свою очередь, нужно выгодно перепродать свою долю в следующем раунде. При этом, несмотря на внушительную выручку, компания может быть убыточной — и это всех устроит.
Логика запуска стартапа in-house, то есть внутри корпорации, — иная. Корпорация растит проект для себя, выступая стратегическим инвестором. Она не собирается никому перепродавать стартап, однако ей важно как можно раньше начать на нем зарабатывать. В этом контексте темпы роста стартапа могут быть не такими взрывными, но необходимо показывать стабильное увеличение как прибыли, так и ее доли в общей выручке.
Если проект не взлетел с первого раза — что делать команде? Дорабатывать его? Думать над новым?
Прежде всего, анализировать полученную в ходе запуска информацию. Если вы точно знаете, какие именно параметры нужно улучшить, — улучшайте их. Часто команде нужно скорректировать стратегию. Например, вы разработали некое устройство, и в процессе запуска выяснилось, что оно потребителям не интересно, но в нем используется уникальный механизм, который может стать основой для другого продукта.
Главный совет: при запуске нужно быть готовым к тому, что проект не взлетит. По опыту знаю, как тяжело бывает это принять. Встречал разработчиков, которые не один десяток лет борются за свою идею. Да, это их детище, но, возможно, стоит направить силы на что-то другое?
“
«Большинство стартапов погибли не потому, что их продукт был плох, а потому, что он был никому не нужен».
Как понять, что проект провалился и от него нужно отказаться?
Если всё делать грамотно, то понимание (не)жизнеспособности должно прийти уже на первой стадии жизненного цикла стартапа — верификации, или Problem Solution Fit, когда мы проверяем идею, прежде чем приступить к ее реализации, изучаем рынок, конкурентов, потребителей, выполняем бизнес-моделирование. Из компиляции данных, полученных на этом этапе, и делается вывод, насколько проект жизнеспособен. К сожалению, иногда такое понимание приходит, когда завод уже построен, в финансово-экономической модели заложено 100 заказов в месяц, а выполняется один.
Чего бы вы пожелали начинающим стартаперам?
Сохраняйте адекватность и самокритичность. Не относитесь к инвестору как к хейтеру, даже если ему что-то не нравится в вашей задумке. Прислушивайтесь к вопросам инвесторов, партнеров, потенциальных клиентов — это поможет вам понять, какие аспекты вашего проекта наиболее актуальны.
Не бойтесь «идти в народ» и общаться с клиентом. И делать это нужно не когда продукт уже готов, а когда он находится на стадии разработки. Узнавайте, что́ важно потребителю.
Расставьте приоритеты: на первом этапе исследование рынка важнее, чем разработка. Даже если у вас будет идеальный продукт — какой в нем толк, если его никто не купит?
Будьте готовы к переменам. Технология, облик продукта, даже потенциальный потребитель — всё может оказаться совсем не таким, как вы себе представляли. Не бойтесь отказаться от изначальной концепции или даже разработать новый продукт. В конце концов, ваша конечная цель — создание работающего бизнеса, не так ли?
Если всё делать грамотно, то понимание (не)жизнеспособности должно прийти уже на первой стадии жизненного цикла стартапа — верификации, или Problem Solution Fit, когда мы проверяем идею, прежде чем приступить к ее реализации, изучаем рынок, конкурентов, потребителей, выполняем бизнес-моделирование. Из компиляции данных, полученных на этом этапе, и делается вывод, насколько проект жизнеспособен. К сожалению, иногда такое понимание приходит, когда завод уже построен, в финансово-экономической модели заложено 100 заказов в месяц, а выполняется один.
Чего бы вы пожелали начинающим стартаперам?
Сохраняйте адекватность и самокритичность. Не относитесь к инвестору как к хейтеру, даже если ему что-то не нравится в вашей задумке. Прислушивайтесь к вопросам инвесторов, партнеров, потенциальных клиентов — это поможет вам понять, какие аспекты вашего проекта наиболее актуальны.
Не бойтесь «идти в народ» и общаться с клиентом. И делать это нужно не когда продукт уже готов, а когда он находится на стадии разработки. Узнавайте, что́ важно потребителю.
Расставьте приоритеты: на первом этапе исследование рынка важнее, чем разработка. Даже если у вас будет идеальный продукт — какой в нем толк, если его никто не купит?
Будьте готовы к переменам. Технология, облик продукта, даже потенциальный потребитель — всё может оказаться совсем не таким, как вы себе представляли. Не бойтесь отказаться от изначальной концепции или даже разработать новый продукт. В конце концов, ваша конечная цель — создание работающего бизнеса, не так ли?
ДРУГИЕ МАТЕРИАЛЫ